Nei processi aziendali il primo passo per il miglioramento è la misurazione: infatti se non si conosce la realtà che si vuole migliorare, nessun cambiamento è possibile.

Logistica e trasporto sono elementi fondamentali del “servizio al cliente”: puntualità e precisione nelle consegne, assenza di danni alla merce sono requisiti essenziali. Allo stesso tempo occorre mantenere sostenibile la spesa nei servizi di magazzino e spedizione.

Ma la logistica è anche spesso il luogo in cui si perdono margini senza che nessuno se ne accorga: i costi sono distribuiti tra magazzino, trasporto primario e secondario, imballaggi, gestione resi e personale, e finiscono frammentati in centri di costo diversi.

Ciò che non si misura non si governa, e per questo il primo passo è costruire un sistema di indicatori coerente, condiviso e alimentato da dati affidabili.

Risulta quindi molto importante riuscire a identificare i KPI (Key Performance Indicators) strategici per tenere monitorati gli aspetti salienti.

Un buon cruscotto di KPI non è un elenco infinito di numeri, ma un insieme ristretto di misure collegate agli obiettivi strategici dell’azienda: servizio al cliente, costo, qualità e sostenibilità.

Per costruire un sistema di valutazione dei processi logistici si parte dall’individuare molto bene i processi stessi e dal definire in modo univoco quali siano gli obiettivi di ciascuno di essi, in una prospettiva di funzionamento complessivo e di ottimizzazione del sistema. Dopo aver identificato nitidamente processi ed obiettivi si può passare alla definizione delle misure opportune e quindi dei KPI.

 

Gli indicatori:

  • sono critici, servono al management per le decisioni
  • sono sintetici, espressi da una variabile semplice o composta, di lettura veloce
  • sono significativi, in quanto rappresentano in maniera puntuale i fenomeni aziendali a cui si riferiscono
  • sono prioritari, indispensabili nei cicli di pianificazione e controllo a tutti i livelli aziendali (strategico, direzionale, operativo).

 

Se lo scostamento di un KPI del 10% in più o in meno non genera congratulazioni o azioni correttive, significa che quel KPI è inutile. KPI inutili sono un doppio spreco.

Sul fronte del servizio, alcuni esempi di indicatori fondamentali sono:

  • l’OTIF (On Time In Full), che misura la quota di consegne effettuate nei tempi e nelle quantità concordate,
  • il lead time d’ordine,
  • il tasso di evasione
  • la percentuale di consegne senza danni o contestazioni.

Sono i parametri che il cliente percepisce direttamente e che incidono sulla sua fedeltà.

Sul fronte dei costi, occorre monitorare il costo logistico totale in percentuale sul fatturato, il costo per unità movimentata, il costo per chilometro, il costo per tonnellata trasportata e il costo per ordine evaso, distinguendo tra trasporti in conto proprio e in conto terzi. Per i trasporti con flotta dedicata, sono essenziali il tasso di saturazione dei mezzi, i chilometri a vuoto, la puntualità di ritiro e consegna, il consumo di carburante per chilometro e l’incidenza dei costi di sosta e attesa presso i punti di carico e scarico, spesso sottovalutati ma molto rilevanti. Nel magazzino, gli indicatori chiave riguardano l’accuratezza dell’inventario, la rotazione delle scorte, i giorni di copertura, il tasso di utilizzo degli spazi, la produttività per operatore (righe o colli movimentati per ora) e il tempo di permanenza della merce dal ricevimento alla messa a stock. Sul lato del capitale circolante, il valore delle scorte e la quota di obsolescenza mostrano quanto la logistica pesi sui flussi di cassa. Non vanno trascurati gli indicatori di sostenibilità, come le emissioni di CO2 per tonnellata-chilometro, la quota di trasporto intermodale e l’uso di imballaggi riutilizzabili, sempre più richiesti da clienti, investitori e normative. Tuttavia, la definizione degli indicatori è solo metà del lavoro. L’aspetto decisivo è il monitoraggio continuo: ogni KPI deve avere una definizione univoca, una fonte dati certificata, un responsabile, un obiettivo e una frequenza di rilevazione. Il confronto con i target, con lo storico e, dove possibile, con i benchmark di settore permette di individuare gli scostamenti e di attivare rapidamente azioni correttive e di miglioramento. Per creare un sistema che funzioni bene, serve ridurre l’elaborazione manuale e garantire trasparenza a tutti i livelli. Sono altrettanto importanti le riunioni periodiche di revisione delle performance, in cui i dati diventano decisioni: rinegoziazione dei contratti con i vettori, ottimizzazione dei giri di consegna, revisione dei layout di magazzino, riallineamento delle politiche di scorta. Infine, un sistema di misurazione efficace crea una cultura della responsabilità e del miglioramento continuo: le persone comprendono l’impatto del proprio lavoro, i problemi emergono prima che diventino costosi e le decisioni si fondano su fatti anziché su percezioni. In sintesi, i KPI non sono un esercizio di reporting, ma la leva con cui la logistica passa da centro di costo a fattore competitivo.

 

Nell’ambito della logistica distributiva, occorre valutare, tra gli altri aspetti, l’andamento della spesa per trasporti, dal punto di vista dell’efficienza, del livello di servizio e della compliance alla policy delle spedizioni.

 

Alcuni esempi di KPI utili per il monitoraggio dei trasporti sono:

  • la misurazione del costo di trasporto per unità di peso o di vendita: permette di sintetizzare la spesa totale di trasporto dell’organizzazione
  • la percentuale di saturazione dei mezzi di trasporto o dei container: consente di mettere in atto azioni che portino efficienza, come il redesign degli imballi
  • lo scostamento rispetto ai transit time dichiarati: registra le performance dei vettori
  • il grado di bilanciamento dei viaggi: serve per minimizzare i percorsi a vuoto
  • numero dei reclami su numero totale di spedizioni: è un indice di difettosità
  • numero di fatture con errore sul numero totale di fatture: registra il lavoro extra richiesto all’organizzazione per la gestione degli errori amministrativi
  • incidenza dei costi accessori: KPI molto importante per le aziende che spediscono beni destinati al retail, possono emergere aspetti sorprendenti.

Alcune buone pratiche favoriscono l’efficienza:

  • tenere traccia dei KPI generali e specifici dell’azienda
  • adoperare delle dashboard che permettano a tutti gli utenti coinvolti nella gestione delle spedizioni di accedere ai KPI
  • utilizzare i dati ed i KPI per prendere decisioni consapevoli e non dettate dall’emotività del momento, dalle “voci di corridoio” o da vere e proprie “leggende metropolitane”
  • ridurre l’incertezza monitorando le prestazioni
  • eseguire degli audit per verificare se l’efficienza operativa rispecchia i margini attesi
  • fornire feedback a tutti gli utenti interni e agli stakeholder esterni coinvolti.

 

Come saperne di più?

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