Nella gestione del rischio della supply chain, le organizzazioni spesso non sanno da dove iniziare.

Si può dire che non ci sia settore che, nell’ultimo decennio, sia stato esente da

da vulnerabilità e interruzioni impreviste della catena di approvvigionamento, con pesanti conseguenze. E svariate aziende hanno subito violazioni della sicurezza informatica, perdendo proprietà intellettuale critiche a causa di guasti nell’ecosistema dei fornitori.

Al centro di queste crisi c’è un tema comune: la mancanza di processi solidi per identificare e gestire con successo i crescenti rischi della supply chain man mano che il mondo diventa più interconnesso. Nuove minacce stanno emergendo insieme ai rischi più tradizionali, come il fallimento di fornitori strategici.

La probabilità e la gravità di molti rischi sono difficili da accertare e quindi anche da affrontare, quantificare e mitigare. Qualche esempio:

– quanto sono probabili determinati modelli meteorologici?

– quanto spesso il dipendente di un fornitore sarà incurante nelle pratiche di sicurezza informatica?

– quanto spesso ci saranno problemi nel trasporto di materie prime, componenti e prodotti finiti?

Una prima linea di demarcazione è quella tra rischi noti e rischi sconosciuti.

I rischi noti possono essere identificati e possono essere misurati e gestiti nel tempo. Ad esempio, un fallimento di un fornitore che porta a un’interruzione della fornitura sarebbe un rischio noto. La sua probabilità può essere stimata in base alla storia finanziaria del fornitore e il suo impatto sull’azienda può essere quantificato considerando prodotti e mercati che il fornitore interromperebbe.

Le organizzazioni dovrebbero investire tempo con un team interfunzionale per catalogare una gamma completa di rischi da affrontare, costruendo un framework di gestione del rischio.

I rischi sconosciuti sono impossibili o molto difficili da prevedere. Pensiamo ad esempio l’improvvisa eruzione di un vulcano a lungo inattivo che interrompe un fornitore che non si sapeva fosse nella catena di approvvigionamento. Prevedere scenari simili è probabilmente impossibile anche per i manager più attenti al rischio.

Per i rischi sconosciuti, ridurre la loro probabilità e aumentare la velocità di risposta quando si verificano è fondamentale per sostenere il vantaggio competitivo.

La gestione dei rischi noti si articola in quattro passaggi:

  1. identificare e documentare i rischi: mappare e valutare le catene del valore dei principali prodotti. Ogni nodo della catena di approvvigionamento – fornitori, stabilimenti, magazzini e vie di trasporto – va valutato in dettaglio. I rischi sono inseriti in un registro dei rischi e monitorati rigorosamente su base continuativa.
  2. creare un framework per la gestione del rischio della catena di approvvigionamento: i rischi nel registro devono essere valutati in base a tre dimensioni:
    1. impatto sull’organizzazione se il rischio si materializza
    1. probabilità che il rischio si materializzi
    1. preparazione dell’organizzazione ad affrontare quel rischio specifico.
  3. monitorare il rischio: il monitoraggio persistente è uno dei fattori critici di success. I migliori sistemi di monitoraggio sono personalizzati in base alle esigenze di un’organizzazione, incorporando le prospettive di impatto, probabilità e preparazione.
  4. creare un sistema di governance e revisione periodica: un efficace meccanismo di governance della gestione del rischio della catena di approvvigionamento è un comitato di rischio interfunzionale con partecipanti che rappresentano ogni nodo della catena del valore.

La gestione dei rischi sconosciuti si ottiene lavorando su due direttrici:

  1. creare forti difese
  2. costruire una cultura consapevole del rischio.

Per costruire una cultura del rischio, occorre intervenire su:

  1. Riconoscimento: la direzione e i dipendenti devono sentirsi autorizzati a trasmettere cattive notizie e lezioni apprese dagli errori.
  2. Trasparenza: i leader devono definire e comunicare chiaramente la tolleranza al rischio di un’organizzazione. La mitigazione del rischio ha spesso un costo incrementale associato, quindi è importante allinearsi su quali rischi devono essere mitigati e quali possono essere sostenuti dall’organizzazione.
  3. Reattività: i dipendenti devono essere messi in grado di percepire e reagire rapidamente ai cambiamenti esterni.
  4. Rispetto: la propensione al rischio dei dipendenti dovrebbe essere allineata a quella dell’organizzazione, in modo che individui o gruppi non assumano rischi o azioni a vantaggio di se stessi, ma che danneggino l’organizzazione più ampia).

Un esempio di rischio sconosciuto è presente nei trasporti: si pensi al fenomeno della subvezione.

La pandemia di Covid-19 ha cambiato il mondo in un solo anno molto più di quanto non sia accaduto nei trent’anni precedenti. Che cosa resterà di questo periodo in ambito logistico? Quali trasformazioni rese necessarie dall’emergenza sanitaria resteranno tra noi, anche quando tutto questo sarà terminato?

Il settore trasporti è risultato fortemente strategico e le aziende che si sono affidate a player con organizzazioni efficienti ne hanno tratto immenso giovamento. È quindi opportuno selezionare in modo opportuno i propri partner logistici e tutelarsi da rischi che prima si sottovalutavano o si consideravano non prioritari.

Le aziende hanno bisogno di essere guidate nel valutare attentamente i rischi della supply chain e mettere in pratica le azioni per potersi tutelare al meglio.

Mappatura dei fornitori di trasporti e servizi logistici, revisione dei contratti e due diligence assicurativa sono passaggi ormai imprescindibili per le organizzazioni evolute.

Come posso saperne di più?

Per richiedere un Audit sui rischi di trasporto, invia una mail a info@smartvco.com, indicando il codice “A01”.