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Il contenimento dei costi è un’attività che non può prescindere da un attento inquadramento dei vantaggi competitivi, sociali e strategici dell’impresa proprio per non comprometterli durante le fasi di cost-cutting o cost fine tuning.

L’attenzione al breve e gli obiettivi assegnati di contenimento dei costi spesso sono rinforzati da forti bonus assegnati ai manager. Questa pratica ha portato frequentemente a politiche di impoverimento: il cosiddetto “lemon crush”, ossia l’indiscriminata spremitura dell’azienda, tagliando costi e spese che nel breve periodo non sembrano avere conseguenze, ma che nel lungo termine hanno pesanti ripercussioni. Si pensi, ad esempio, ai costi per Ricerca e Sviluppo o ancora al welfare o alla formazione. Ma si possono fare tanti altri esempi, come i premi, gli incentivi e gli investimenti per il personale, gli investimenti nei patrimoni dell’azienda (macchinari, attrezzature, …) o la manutenzione.

Per risparmiare senza compromettere l’azienda servono sia una analisi strategica sia un controllo di gestione correttamente impostato: l’analisi strategica per non danneggiare le fonti di forza, il controllo di gestione per valutare attentamente i fenomeni in azienda.

Un esempio: in passato abbiamo assistito a delocalizzazioni di lavorazioni che oggi vengono riportate in Italia.

Perché è successo e perché torniamo indietro? Perché per decidere se delocalizzare, tipica decisione make or buy, si usava un costo di prodotto limitato a distinta base e cicli di lavoro, senza nessun’altra considerazione, mentre oggi l’evento improbabile, la pandemia, ha scardinato la globalizzazione e portato a considerare la necessità di resilienza, adattabilità, gestione dei rischi.

Spieghiamo meglio: produrre presso un fornitore a 60 giorni di navigazione rispetto a produrre in casa comporta:

• costi aggiuntivi
• rischi aggiuntivi.

Quando in passato si delocalizzò in maniera leggera non si considerarono questi aspetti: ecco perché serve un controllo di gestione correttamente impostato.

Tra i costi aggiuntivi a volte non considerati, non si intende solo il trasporto, ma tutta la struttura tecnico-produttiva, il personale indiretto per coordinare una produzione distante, che comporta l’interfaccia con schemi culturali ed industriali diversi, con know-how differente (spesso minore), con un diverso atteggiamento verso la qualità di prodotto.

Anche l’appesantimento del circolante legato a tempi di approvvigionamento, produzione e trasporto genera un costo, e serve a poco concordare che la proprietà dei semilavorati o dei prodotti finiti resti dei fornitori fino alla spedizione. I fornitori, spesso con strutture finanziarie esigue, caricheranno prima o poi sul costo di prodotto questi oneri aggiuntivi, cambiando la convenienza nel tempo.

Il vero problema consiste, invece, nei rischi aggiuntivi di cui si vanno a fare alcuni esempi.

Trasferire know-how significa dare i propri vantaggi competitivi ad altri, che possono diventare competitor.

Allungare i tempi di transito da materia prima a prodotto finito, significa aumentare il rischio di obsolescenza, o di eccesso di magazzino.

Avere dei trasporti di lunga durata è un rischio pesantissimo cui tutti abbiamo assistito: una nave incagliata nel canale di Suez ha compromesso la stagione che era in consegna trasportata dalle navi ritardate.

La scarsità di noli e l’incremento dei costi degli stessi ha reso meno conveniente produrre nel far East.

Una guerra alle porte di casa ha sconvolto i mercati delle granaglie e degli oli alimentari, oltre a quello energetico.

I calcoli di convenienza diventano fondamentali per evitare fatali errori strategici: il costo di prodotto diventa uno strumento importante.

Tutti crediamo di sapere calcolare il costo di prodotto, ma abbiamo appena visto che spesso ci sono varie configurazioni e che spesso ci dimentichiamo alcuni elementi. Inoltre nel costo di prodotto non contiamo i rischi.

Qual è la configurazione giusta, la formula del costo di prodotto? Dipende dalla decisione che si devi prendere. Se si deve decidere come valutare il margine di prodotto è meglio usare il costo futuro. Per valutare il magazzino è meglio adottare quanto statuito dai principi contabili. E se invece pensiamo agli assetti della piattaforma logistico-produttiva? Meglio usare il costo strategico di prodotto.

 

Il Costo Strategico di Prodotto è uno strumento, una practice, un metodo che ci aiuta a tener conto di un futuro incerto con la tecnica degli scenari, che, coinvolgendo l’analisi strategica, individua e tiene conto di rischi e opportunità. Quando serve? Quando devo pensare a come configurare la mia piattaforma logistica produttiva, il mio assetto e a determinare i margini futuri.

 

Il miglior risultato che si ottiene con l’adozione del costo strategico di prodotto come strumento di governo e pianificazione è che ci si prepara  varie opzioni di risposta a rischi e a cambiamenti anche forti nel proprio quadro di riferimento, identificando la soluzione più robusta e preparando altre soluzioni che possano diventare eventuali rimedi per tempo.  Oggi gli eventi catastrofali non sono più né remoti né poco probabili. Ci si deve preparare.

 

Come saperne di più?

Scrivi a info@smartvco.com, indicando il codice “C01”.

 

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