La spesa assicurativa è una delle voci di costo meno presidiate: viene spesso rinnovata per inerzia, di anno in anno, senza un’analisi strutturata del rapporto tra rischio trasferito e premio pagato.

Il primo passo è una mappatura completa del programma assicurativo: polizze property, responsabilità civile, RC prodotto, trasporti, flotta, cyber, D&O e infortuni. Serve a individuare sovrapposizioni, lacune e coperture che non corrispondono più al profilo di rischio reale, magari perché gli impianti sono stati ammodernati o alcune linee di prodotto sono state dismesse.

Il secondo intervento riguarda la revisione dei massimali e delle franchigie: molte aziende sono sovra-assicurate sui rischi frequenti e di bassa entità, che potrebbero essere trattenuti in proprio, e sotto-assicurate su quelli rari ma catastrofici. Lavorare in modo ragionato le franchigie, o valutare strumenti come la captive o le strutture a ritenzione, consente spesso significative riduzioni di premio, a fronte di un aumento controllato del rischio trattenuto.

Il terzo pilastro è la gestione attiva del rischio: investimenti in prevenzione incendi, manutenzione predittiva, formazione sulla sicurezza e sistemi di protezione documentati sono argomenti concreti da portare ai mercati assicurativi, perché migliorano il profilo tecnico e giustificano condizioni migliori; a ciò si affianca l’analisi storica dei sinistri per intervenire sulle cause ricorrenti, che sono il principale driver dei premi futuri.

Sul fronte commerciale, è essenziale governare il processo di rinnovo: anticipare la presentazione del rischio con dati puliti e un dossier tecnico solido, aprire la gara a più compagnie e a più broker, confrontare le commissioni e rendere trasparenti i costi di intermediazione.

Nel confronto tra e varie proposte ricevute entra in gioco la figura dell’esperto. Spesso, le condizioni offerte dal broker o dalla compagnia possono essere ottimizzate per ridurre i premi assicurativi. Si possono, quindi, migliorare sconti o condizioni, senza cambiare il broker di fiducia. Se l’azienda ha avuto pochi sinistri negli ultimi anni, sarà possibile e importante farlo valere in sede negoziale.

Anche il consolidamento dei contratti a livello di gruppo, o l’aggregazione dei volumi tra più stabilimenti, genera potere negoziale e riduce le complessità amministrative. Infine, si raccomanda di istituire una governance chiara, con un referente interno del risk management, indicatori di costo totale del rischio (premi, franchigie, sinistri trattenuti e costi di gestione) e una revisione periodica. Un programma così impostato non taglia la protezione, ma la riallinea al rischio reale, liberando risorse senza compromettere la continuità operativa.

 

 

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