Hai mai fatto un check-up della tua organizzazione? Dispone delle competenze adeguate agli obiettivi strategici della società? É dimensionata correttamente?

Le attività sono supportate da strumenti informatici coerenti e aggiornati?

L’organizzazione deve essere funzionale agli obiettivi strategici dell’azienda in termini di prodotti e servizi da offrire, fattori di differenziazione, mercati da servire. Gli obiettivi cambiano nel tempo, possono prevedere la crescita del portfolio di offerta a parità di base clienti, o l’ampliamento della base clienti consolidando il portfolio di prodotti e servizi, o anche lo sviluppo in entrambe le direzioni. Alcune aziende fanno scelte di focalizzazione e decidono di vendere componenti dei propri brand e del proprio know-how, o segmenti di mercato, ad altre aziende. In ciascuno di questi casi l’organizzazione dovrebbe essere aggiornata per consentire la realizzazione degli obiettivi in modo efficace ed efficiente, senza cadere nelle trappole “abbiamo sempre fatto così”, “finora è andata bene”, “come potrei reimpiegare la tale risorsa”, …

Ma che cosa c’è alla base di una organizzazione perché sia “fit for use”, adatta allo scopo, sia per competenze che per dimensioni? La revisione dei “business process”, i processi operativi, che consentono la gestione corrente dell’azienda: dalla pianificazione strategico-finanziaria di medio termine e la definizione degli obiettivi di budget, alla gestione dei mezzi di finanziamento, lo sviluppo dei nuovi prodotti, la definizione del portfolio prodotti e lo sviluppo dei canali di vendita, la pubblicità e gestione dei media, gli acquisti, la pianificazione e gestione della produzione, la logistica, l’assistenza clienti, la fatturazione e gestione del credito, la gestione del personale.

La verifica dei processi operativi è un’attività di primaria importanza per assicurarsi che l’organizzazione sia congruente con gli obiettivi strategici che la società intende perseguire, in termini di competenze e responsabilità, di struttura e dimensionamento delle unità, di strumenti di supporto:

1. La revisione dei processi operativi

I processi operativi sono i flussi di attività che concorrono alla produzione di un determinato risultato. In genere attraversano più unità organizzative, coinvolgono molte persone, si appoggiano su prassi e strumenti automatici. È necessario verificarli periodicamente per assicurarsi che le attività generino valore rispetto al risultato da raggiugere, siano misurabili, non contengano ricicli o attività superflue.

Una verifica dei processi operativi implica innanzitutto la rilevazione della situazione “as is”, esistente. Si analizzano le attività attuali con spirito critico per verificare che siano coerenti con i nuovi obiettivi dell’azienda, ci si chiede se possano essere semplificate o svolte con maggiore efficienza.

Dall’analisi scaturisce il disegno del processo “to be”, obiettivo da raggiungere, e le azioni da fare per realizzarlo.  L’efficacia di un processo è misurabile in base ai lead time e alla qualità dei risultati prodotti.

2. L’analisi delle competenze

Un processo operativo può essere modificato o ritenuto ancora valido senza modifiche, rispetto ai risultati attesi. L’analisi delle competenze è, comunque, un’attività utile a verificare che le attività che compongono il processo siano svolte dalle professionalità adeguate. Alcuni processi potrebbero subire rallentamenti o produrre inefficienze perché alcune attività necessiterebbero di professionalità diverse da quelle attuali, da acquisire, o anche esternalizzando le attività no-core, o a minore valore per l’azienda.

Allocare in modo corretto professionalità e attività può portare benefici misurabili soprattutto in termini qualitativi, contribuendo a migliorare sia il clima aziendale, sia la reputazione dell’azienda sul mercato.  Ciascuna attività di un processo operativo, esistente o obiettivo, deve avere chiare responsabilità tecniche e manageriali. In una organizzazione trasparente le responsabilità sono aggiornate periodicamente e pubblicate a beneficio di tutti i collaboratori.

 

3. L’aggiornamento della struttura organizzativa

Una volta chiariti processi, competenze necessarie e responsabilità, è possibile verificare la struttura organizzativa in termini di funzioni coinvolte e dimensionamento delle unità organizzative. Le funzioni (ad es. acquisti, marketing, vendite, produzione, logistica, …) e le loro sotto-funzioni, possono essere confermate o modificate; talvolta può essere necessario creare nuove funzioni ad esempio per gestire nuove attività o per evitare conflitti di interesse tra alcune funzioni esistenti. La conoscenza delle attività, della loro complessità, dei volumi e dei tempi di esecuzione, consentono il dimensionamento delle unità che costituiscono le funzioni. Il dimensionamento dei ruoli operativi viene eseguito in genere per FTE (Full Time Equivalent) tenendo conto del tempo annuo effettivo di lavoro; quello dei ruoli manageriali per responsabilità di budget e SOC (Span of Control) rispetto alle risorse da gestire.

Il funzionamento complessivo di una struttura organizzativa viene assicurato dai meccanismi di governance, cioè l’insieme delle unità organizzative “trasversali” o “cross-funzionali” (es. comitato vendite-produzione, comitato qualità) e delle loro modalità di lavoro (es. riunioni periodiche, reporting alla direzione aziendale). Anche queste unità devono avere chiare responsabilità in termini di obiettivi e reporting ed essere comunicate.

4. La verifica degli strumenti di supporto

Le persone che svolgono le attività alla base dei processi operativi necessitano di strumenti di supporto come policy, procedure, manuali, sistemi informatici di elaborazione e di comunicazione. Tutti concorrono a chiarire come le attività devono essere svolte, secondo regole e standard definiti dalla direzione aziendale per assicurare qualità e conformità a norme interne ed esterne.

I sistemi informatici hanno avuto, e hanno tutt’oggi, l’obiettivo primario di automatizzare le attività, renderle efficienti, scalabili e replicabili. Il mercato delle applicazioni software è ormai maturo con una vastissima gamma di prodotti adatti a coprire tutti i processi citati sopra per tutte le aziende, dalle grandi multinazionali, alle piccole aziende familiari. La verifica di coerenza tra processi e sistemi ICT può essere svolta attraverso l’analisi delle funzionalità necessarie a supportare le attività. Una mappa delle funzionalità restituisce il gap di quelle non coperte o non aggiornate, e permette di valutare l’investimento in nuovi sistemi e applicazioni, o l’aggiornamento di quelli esistenti, ove possibile.

Oggi lo sviluppo software viene spesso eseguito con metodologie di tipo “agile”, che prevedono cicli brevi di definizione requisiti – sviluppo funzionalità – test che consentono ai team di lavoro, composti da professionalità di business e tecniche, di vedere realizzata l’applicazione per miglioramenti successivi.

La trasformazione digitale dei processi aziendali prevede un duplice impiego degli strumenti ICT: non solo supporto per rendere più efficienti le attività, ma anche fattori abilitanti per gestire in modo innovativo le stesse attività per accrescere la differenziazione e la competitività dell’impresa.

 

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